Zgodnie ze Standardami profesjonalnej praktyki audytu wewnętrznego stanowiącymi zgodnie z komunikatem nr 1 ministra finansów z 19 lutego 2009 r. również Standardy audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych (Dz.Urz. MF nr 2, poz. 12) zarządzający audytem wewnętrznym musi opracować i realizować program zapewnienia i poprawy jakości. Zadaniem tego programu jest umożliwienie oceny zgodności działalności audytu wewnętrznego z definicją, standardami oraz kodeksem etyki. Wdrożenie programu powinno służyć także ocenie skuteczności i efektywności jego działania i identyfikacji możliwości poprawy.

Zgodnie ze standardami 1310 na program musi składać się ocena zewnętrzna oraz ocena wewnętrzna obejmująca zarówno bieżący monitoring działalności audytu, jak i okresowe przeglądy przeprowadzane drogą samooceny lub przez inną osobę - w ramach organizacji (1311).

Program zapewnienia i poprawy jakości w komórkach audytu wewnętrznego musi być zatem tworzony w celu zapewnienia zainteresowanych stron (zarówno kierownika jednostki, przedstawicieli komórek audytowanych, jak i społeczeństwa), że funkcjonujący w jednostkach sektora finansów publicznych audyt wewnętrzny:

● działa zgodnie z kartą audytu, zgodną z kolei z odpowiednimi przepisami prawa oraz ze standardami i kodeksem etyki;

● funkcjonuje w sposób efektywny i skuteczny oraz jest postrzegany przez zainteresowane osoby jako przysparzający wartość dodaną i usprawniający funkcjonowanie organizacji.

Weryfikacja pierwszego z wymienionych wymogów nie nastręcza audytorom wewnętrznym problemów, gdyż ma charakter audytu zgodności z wyraźnie nakreślonym zbiorem kryteriów oceny.

Więcej trudności przysparza natomiast ocena efektywności i skuteczności działania oraz sprawdzenie, czy audyt wewnętrzny wnosi wartość dodaną. Powodem wskazywanym często przez audytorów jest brak wyraźnego i jednoznacznego punktu odniesienia. Audytorzy wewnętrzni (korzystając z szablonów dostępnych na stronach Ministerstwa Finansów) wykorzystują ankiety skierowane do przedstawicieli audytowanych komórek oraz dokonują samooceny, pomijając jednak często głównego zainteresowanego, czyli jej kierownika. Podejście takie jest niewłaściwe co najmniej z dwóch powodów.

Po pierwsze, zarówno wskazówki do standardów, jak i zalecenia resortu finansów wyraźnie wskazują, że oceny wewnętrzne w ramach programu powinny uwzględniać zarówno informację zwrotną od audytowanych, jak i pozostałych interesariuszy, z których głównym jest przecież kierownik danej jednostki.

Po drugie, nikt lepiej niż kierownik jednostki nie oceni, czy działanie audytu wewnętrznego faktycznie usprawnia realizację celów organizacji jako całości, czyli czy faktycznie przysparza wartość dodaną dla organizacji.

Zastosowanie takiego szerokiego podejścia zakładającego ocenę audytu wewnętrznego można porównać do stosowanej w zarządzaniu zasobami ludzkimi oceny 360 stopni, polegającej na zebraniu opinii o pracowniku z kilku różnych źródeł (samoocena, przełożony, klienci, współpracownicy), dzięki czemu otrzymuje się wielostronny, panoramiczny ogląd jego pracy i osoby.

Szczególnie istotna jest występująca zazwyczaj w szerokiej, 360-stopniowej ocenie rozbieżność między samooceną a tym, jak widzą nas inni, co wzmaga samoświadomość, a w efekcie może być doskonałym motorem rozwoju i doskonalenia audytu wewnętrznego.

PIOTR HANS, CIA, starszy konsultant w Grant Thornton Frąckowiak