Subskrybuj nas na Youtube
- Przedsiębiorcy mają świadomość, jak ważną rolę odgrywa utrzymanie płynności finansowej. Jednak jest wiele obszarów, w których można dokonać usprawnień, w tym m.in. proces zarządzania zapasami czy przepływ informacji - uważa Mikołaj Trzeciak dyrektor w dziale audit advisory w Deloitte
Jedną z głównych przyczyn bankructwa firm jest utrata płynności. Czy pan się z tym zgadza?
Tak i może to wynikać zarówno z czynników zewnętrznych, niezależnych od przedsiębiorstwa (np. zmiany kursów walut), jak i z powodów wewnętrznych związanych z samą organizacją (np. złe zaplanowanie popytu na nowy produkt lub przeinwestowanie i brak możliwości obsługi zadłużenia).
Te przyczyny wewnętrzne są szczególnie istotne, gdyż mogą świadczyć o słabości organizacji i braku odpowiednich procedur w zakresie np. zarządzania majątkiem. Dlatego istotną rolą kierownictwa jednostki jest stworzenie takiego systemu organizacyjnego oraz zaprojektowanie takich procedur kontrolnych, które odpowiednio wcześnie zasygnalizują nieprawidłowości i zagrożenia w obszarze płynności finansowej.
Muszę podkreślić, że wśród firm ankietowanych przez Deloitte 52 proc. wskazało, że ich głównym celem jest zwiększenie zysku, a tylko dla 37 proc. celem numer jeden jest utrzymanie płynności. A przecież przedsiębiorstwa w wielu przypadkach bankrutują właśnie przez to, że tracą płynność i nie są w stanie regulować swoich zobowiązań. Oczywiście ryzyko wystąpienia takiej sytuacji w przypadku zyskownych firm jest mniejsze niż w przypadku firm generujących straty, ale powinniśmy pamiętać, że zysk jest kategorią księgową mówiącą o historycznej dochodowości biznesu, która niekoniecznie ma przełożenie na zdolność do generowania dodatnich przepływów pieniężnych i na płynność finansową w danym momencie.
A co jest główną barierą w zarządzaniu płynnością polskich przedsiębiorstw?
Trudno wskazać jedną dominującą barierę charakterystyczną dla polskich przedsiębiorców. Przeszkody czy ograniczenia będą różne i w wielu przypadkach mogą zależeć od profilu działalności danego przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej. Mniejsze firmy mogą mieć większe trudności, bo sytuacja finansowa tych podmiotów jest często uzależniona od pojedynczych kontrahentów. Kilka niezapłaconych faktur może istotnie wpłynąć na płynność takiego podmiotu. Jeżeli w takiej sytuacji firma nie będzie w stanie pozyskać dodatkowego finansowania, to do bankructwa jeden krok. Jako jedną z głównych barier zarządzania płynnością respondenci Deloitte wskazali obawę o pogorszenie relacji biznesowych z kontrahentami czy nawet utratę klientów.
Istotny problem stanowią również brak odpowiednich kompetencji pracowników, brak ich zaangażowania czy braki w systemach IT wspomagających zarządzanie finansami. Obszary, którym warto się przyjrzeć, to także nieefektywna komunikacja pomiędzy działami firmy czy niewystarczająca świadomość kierownictwa w zakresie narzędzi i produktów wspomagających zarządzanie finansami firmy.
Ponadto nasi respondenci potwierdzili, że opracowywanie prognoz dotyczących sprzedaży jest słabością u 27 proc. firm. Stąd biorą się później problemy z nadmiernymi zapasami, które sygnalizowało 37 proc. firm.
Na co powinny więc zwrócić uwagę firmy? Na jakie przeszkody mogą natrafić?
Należy pamiętać, że zarządzanie poszczególnymi składnikami kapitału obrotowego nie ogranicza się wyłącznie do działów finansowych firm. Na cały proces należy spojrzeć jak na system naczyń połączonych, w który muszą być zaangażowane także inne działy, takie jak zakupy, sprzedaż i gospodarka magazynowa. Dlatego tak ważna jest świadomość zagadnień dotyczących zarządzania kapitałem obrotowym nie tylko w dziale finansowym, lecz także w całej firmie. Aż 25 proc. naszych respondentów wskazało, że jedną z najistotniejszych barier jest właśnie brak odpowiedniego zaangażowania pracowników. Jest to jedno z zagadnień, któremu przedsiębiorcy chcą poświęcić więcej uwagi. Odpowiednia procedura w zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym, jak również szybka i precyzyjna informacja z działu sprzedaży na temat kondycji finansowej kontrahenta mogą nie tylko ograniczyć straty z tytułu niezapłaconych należności, lecz także ochronić spółkę przed przyszłymi kosztami zrealizowanych i niezapłaconych dostaw.
Oczywiście samo zaangażowanie pracowników to nie wszystko, potrzebne są odpowiednie narzędzia informatyczne. Istotny problem może stanowić także jakość uzyskiwanych danych. Tylko połowa ankietowanych przez nas firm (51 proc.) wskazała, że jakość danych z systemów IT jest wystarczająca, a tylko w 46 proc. firm system informatycznych generuje pożądane raporty, tzn. takie, które wspomagają zarządzanie kapitałem obrotowym. Oznacza to, że teoretycznie firmy posiadają narzędzia wspomagające zarządzanie kapitałem obrotowym, ale nie otrzymują danych analitycznych, które wspomagają szybką windykację należności czy redukcję zapasów wolno rotujących. Firmy identyfikują szczególną potrzebę poprawy właśnie w zakresie zapasów, związaną z opracowywaniem prognoz popytu oraz planowaniem dostaw.
Powiedział pan o odpowiednich narzędziach informatycznych. A jakie inne narzędzia stosują przedsiębiorcy dla poprawy płynności?
Do podstawowych, aczkolwiek często niedocenianych narzędzi zarządzania i jednocześnie poprawiania płynności finansowej, mogą służyć różnego typu analizy finansowe. Najważniejsze jest bowiem to, aby stosowane narzędzia przede wszystkim wspierały efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym, a także ostrzegały o możliwości pojawiania się trudności z płynnością finansową. I właśnie aby efektywnie zarządzać kapitałem obrotowym, analiza taka nie powinna ograniczać się wyłącznie do bilansu i rachunku wyników oraz wskaźników opartych na tych sprawozdaniach. Niezwykle ważne jest, aby zarządzający analizowali także historyczne oraz przyszłe przepływy pieniężne oraz cykl konwersji gotówki, dzięki czemu będą w stanie wiarygodnie planować zapotrzebowanie na gotówkę oraz odpowiednio wcześnie zareagować na negatywne tendencje. Jednym z podstawowych błędów jest przeprowadzenie tej analizy wyłącznie w odniesieniu do bieżących potrzeb związanych np. z aktualnie prowadzonymi inwestycjami czy chwilowymi problemami płatniczymi. Aby szeroko rozumiane analizy finansowe wspierały proces zarządzania płynnością w długiej perspektywie, proces ten musi być systematyczny i ustrukturyzowany.
Wskazując działania bezpośrednio związane z poprawą płynności, 68 proc. ankietowanych firm wymieniło przede wszystkim na angażowanie zasobów w aktywne ściąganie należności. Firmy powinny położyć również nacisk na bieżące monitorowanie sytuacji swoich kontrahentów. Mimo że zjawisko nieterminowych płatności jest nadal powszechne, to większość firm nie opracowała odpowiednich procedur przeciwdziałających wystąpieniu takiego zjawiska. W konsekwencji zbyt późne rozpoczęcie działań windykacyjnych może okazać się zdecydowanie droższe i mniej skuteczne. Jednocześnie może pojawić się konieczność pozyskania dodatkowego finansowania, które pozwoli firmie dalej funkcjonować.
Zarządzający analizują także terminy płatności do swoich dostawców i szukają możliwości optymalizacji w tym obszarze. Dla wielu firm zobowiązania wobec dostawców pozostają głównym źródłem relatywnie taniego finansowania. Nasze badanie wskazało, że wyraźnie mniej firm korzysta z rozwiązań takich, jak faktoring czy skonta za szybką płatność, które mogą poprawić płynność, ale ich stosowanie wymaga poniesienia dodatkowego kosztu.
Zmiany w otoczeniu makroekonomicznym mogą istotnie wpłynąć nie tylko na rentowność, lecz także na płynność finansową. Dlatego bardzo ważnym działaniem związanym z zarządzaniem płynnością jest bieżące monitorowanie sytuacji rynkowej (np. w zakresie cen surowców, kształtowania się popytu na wybranych rynkach) czy też prac zmierzających do zmian w prawie, które reguluje działalność branży, w której funkcjonuje dany podmiot.
Jednak zarządzanie kapitałem obrotowym to chyba nie tylko kontrola nad płynnością. Czy można zwiększyć zyskowność?
Tak, jest to możliwe. Poprzez zwiększenie efektywności zarządzania składnikami kapitału obrotowego przedsiębiorstwo może uwolnić dodatkową gotówkę zamrożoną w należnościach i zapasach, przez co zapotrzebowanie na finansowanie zewnętrzne będzie mniejsze. A to skutkuje mniejszymi kosztami finansowymi, a więc większą zyskownością. Odpowiednie planowanie popytu oraz dostaw będzie również wpływać na lepszą utylizację powierzchni magazynowej i zmniejszenie kosztów jej wykorzystania.
Te obserwacje potwierdzają firmy uczestniczące w naszym badaniu, które zwracają uwagę na potrzebę lepszego zarządzania gospodarką magazynową, gdyż dla 37 proc. problemem jest redukcja poziomu zapasów wolno rotujących, a 27 proc. sygnalizowało potrzebę lepszego planowania prognoz popytu.
Czy firmy zdają sobie sprawę, jak istotne jest zarządzanie kapitałem obrotowym?
Generalnie firmy mają świadomość konieczności zarządzania kapitałem obrotowym i w większości przypadków implementują różnego typu procedury i mechanizmy kontrolne. Jednak, co istotne, zakres i skuteczność stosowanych rozwiązań mogą być różne. Z jednej strony 37 proc. ankietowanych firm nie identyfikuje nieprawidłowości dotyczących zarządzania płatnościami wobec swoich dostawców, ale aż 25 proc. przyznaje się do poświęcenia terminów płatności w negocjacjach z dostawcami. Z kolei 11 proc. ankietowanych firm zidentyfikowało problem z płatnościami przed wymaganym terminem. Ponadto nasi respondenci potwierdzili, że opracowywanie prognoz dotyczących sprzedaży jest słabością u 27 proc. firm. Stąd biorą się później problemy z nadmiernymi zapasami, które sygnalizowało 37 proc. firm.
Taki brak wdrożenia odpowiednich mechanizmów i procedur wynika często z braku odpowiedniej wiedzy czy świadomości znaczenia procedur kontrolnych, niedostatecznych zasobów kadrowych czy braku rozwiązań IT, które mogą zautomatyzować pewne czynności (np. blokowanie sprzedaży przy przekroczonych limitach kredytowych) i w ten sposób przyczynić się do zabezpieczenia firm przed ponoszeniem strat.
Wynika z tego, że firmy unikają mechanizmów kontrolnych lub stosują je nieskutecznie. Jak więc mogą pomóc dobre praktyki w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym?
Najważniejsze jest to, że proces poprawy zarządzania kapitałem obrotowym powinien być procesem ciągłym, a nie jednorazowym działaniem. Prawie 75 proc. respondentów naszego badania wskazało na podejmowanie różnych inicjatyw w zakresie poprawy zarządzania poszczególnymi elementami kapitału obrotowego, takich jak renegocjowanie warunków umów. Jednocześnie ankietowane firmy wskazały, że nadal widzą obszary do poprawy zarówno w zakresie zapasów, jak i należności oraz zobowiązań.
Wybór określonych narzędzi i strategii finansowej do zarządzania kapitałem obrotowym będzie zależeć od wielu czynników, w tym pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, branży, w której funkcjonuje, czy koniunktury gospodarczej. Należy podkreślić, że nie ma jednego idealnego zbioru praktyk, który sprawdzi się we wszystkich przypadkach. Często kierownictwo będzie musiało znaleźć kompromis między oczekiwaną zyskownością a bezpiecznym poziomem płynności.
/>
